摘要：“向轉型要業績”已成為近年來銀行業應對經濟新常態以及監管態勢趨嚴等挑戰的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業銀行都明晰的戰略共識，招商銀行用十余年的發展事實成就了零售之王的美譽，也成功超越了百年交行，成為我國零售銀行的發展的標桿。

“向轉型要業績”已成為近年來銀行業應對經濟新常態以及監管態勢趨嚴等挑戰的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業銀行都明晰的戰略共識。已披露半年報數據的上市銀行凈利潤基本實現了正增長,值得注意的是，零售金融業務成為上市銀行凈利潤增長貢獻度最大的業務。也讓我們看到在嚴監管環境下銀行業務展現出來的新氣象，即高度重視并加快零售金融轉型，也給整個銀行業注入了新的發展機遇。

零售業務稅前利潤貢獻接近60%

隨著我國經濟進入新常態后,盡管各個產業都在加快進行結構調整,經濟增速放緩,但是我國個人的生活需求并未減少,反而隨著前期財富快速增長的累積,富裕群體逐漸形成,并呈現穩步上升的勢頭。而中產階級的興起、個人對生活品味和質量的要求,使得個人客戶對零售產品和服務的需求在不斷增加。而零售銀行業務客戶群體不斷廣大,也就使得銀行此方面的利潤空間充足,而且發展潛力巨大。

在業內較早提出“輕型銀行”戰略的招商銀行，成為我們觀察零售銀行業務發展的一個行業樣本。經過二次轉型招商銀行的零售銀行業務取得了亮眼的成績。作為招商銀行最大的招牌和本錢，2017年上半年，零售業務板塊交出了這樣一份成績單：貢獻了全行稅前利潤的60%。

招商銀行上半年實現稅前利潤499.42億元，同比增長9.77%；其中零售稅前利潤達269.11億元，占比57.17%；零售營業收入547.33億元，占總營收51.46%。從業務結構上看，其零售客戶數逼近1億，AUM（管理客戶總資產）逼近6萬億，零售客戶存款余額接近1.3萬億，均位居股份制銀行第一。

正是得益于超前的業務轉型布局，招商銀行迎來發展的里程碑，不僅成為零售銀行業務的領頭羊，而且也以短短三十年的時間超越了交通銀行這個百年歷史國有大行。

零售之王的鳳凰涅槃之路

招商銀行從1987年的1億元資本金、1家營業網點、34名員工起步，到現在6.2萬億資產規模，員工數超7萬，用了三十年。

如果要回溯招商銀行就如何歷練成“零售之王”，通過梳理招商銀行的轉型之路，2004年成為招商銀行的分水嶺。

在2004年以前，招商銀行的零售業務從無到有。雖然時任行長馬蔚華提出打造招商銀行網銀的戰略，從而打開零售業發展的大門，但是零售業務并不強勢，未被立為該行的戰略重點。

在這個時間節點之前，招商銀行在零售方面的表現主要有以下幾個方面：

第一個就是1995年6月，招商銀行首先推出多儲種、多幣種、多功能服務于一身的電子貨幣卡—“一卡通”，以“客戶號管理”思維，從而引發中國銀行業一場革命。一卡通作為國內首個個人銀行業務的互聯網服務體，后來逐步實現了網銀，手機銀行等功能的應用。

第二個就是誕生于1997年的“一網通”，率先涉水互聯網，并以此為基礎，逐步構筑了包括自助銀行、遠程銀行、手機銀行、微信銀行、App平臺等在內的網絡服務體系，奠定了招行科技立行的品牌。

第三個就是金葵花理財。2002年可以說是具有重要意義的一年，隨著一卡通客戶群體的逐步擴大，招商銀行在2002年，推出了國內首個面向高端客戶的理財產品——金葵花理財。主要針對個人金融資產在50萬元以上客戶的更高層次需求，為其提供一對一的個性化服務。也是我國銀行業機構首次針對客群進行細分，實行客戶分類式服務管理。

最后就是招商銀行信用卡。事實上，在國外信用卡已經有60年的發展歷史，北美、歐洲、亞洲四小龍，都已經是很成熟很規范的市場。而在我國卻一直處于停滯狀態，在2002年之前，國內各家銀行發行的信用卡只能在自己開發的商戶POS機使用。也是在2002年實現了聯網，使得各家銀行的卡都可以通過銀聯這個平臺清算，信用卡自此進入高速發展期。2002年12月3日，招商銀行正式發行國內首張國際標準雙幣信用卡，開啟了我國居民信用卡消費新時代。隨后招商銀行信用卡依靠產品創新、服務升級，不斷刷新持卡人的用卡體驗，成為了信用卡行業的領導品牌。

從上面的信息可以看到，截止到2004年以前，零售業務并不是招商銀行的立行之本，不過招商銀行此前在零售領域首創的五個具有革命性意義產品，為日后的零售業務壯大打下基礎。

而真正奠定招商銀行零售之王江湖地位的是兩次堪稱彪悍的戰略轉型。之所以說“彪悍”，是因為兩次招商銀行均是逆流而上，做當時同業并不熱衷的事情。第一次提出零售轉型就是在2004年。

零售戰略燎原之勢打開轉型之路

招行“一次轉型”不單純只是提升零售業務的重要性，而是招商銀行對整體經營模式的調整。

從招商銀行的轉型脈絡來看，始于2004年的第一次戰略轉型，招商銀行的零售業務是從小到大再到強。

雖然有了此前的五大首創產品打基礎，但是作為招商銀行零售拳頭的金葵花客戶（月日均資產在存款規模50萬以上的客戶）只有四萬多戶。而且當時中國整個銀行業都還停留在批發業務層面，對于零售銀行轉型無動于衷。

對此，時任行長馬蔚華對個分支行行長指出，“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃。”2004年，招商銀行以一卡通的儲蓄存款為基礎，啟動以零售業務為戰略的轉型。

2005年1月，招商銀行召開全國分行行長會議，時任招行行長馬蔚華作了題為《積極推進經營戰略調整和管理國際化》的講話，正式拉開“經營戰略調整”的序幕。

靠著全行上下認識的統一，促成了第一次零售轉型的成型。也就是在這一次轉型階段，2007年招商銀行瞄準中國高凈值人士和富豪階層構建服務體系，率先推出私人銀行業務。這是對客群的再次細分經營，引領了銀行潮流。

招商銀行的私人銀行業務之所以能在2007年與其他銀行同步啟動的基礎上實現如今行業第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎好，從2004年轉向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務體系，包括網銀、空中銀行、柜面服務的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎客戶、財富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產品投資研究的投入大，對前臺服務有很好支持。目前服務團隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。

正是得益于零售業務轉型的擴張，自2003年底至2008年底的五年間，招商銀行凈利潤年復合增長率和凈資產收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準備金覆蓋率都在向好的方面發展。

二次轉型，發生在五年以后（即2009年），彼時招商銀行的消費金融、財富管理等零售核心業務基礎已經打牢，但是要重新加固小微業務。

但是，第一次轉型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止。招商銀行2009年年報顯示，該行股東的凈利潤為 182.35億元，同比下降13.48%。利潤的負增長在招行的歷史上是絕無僅有的，這給招行上下帶來很大的觸動，同時也促使招行對增長方式重新思考。

面對金融危機以及市場發展的變化，招商銀行時任行長馬蔚華的提出了業務調整戰略，經過數次的調研和討論，最終在業務上把小薇業務劃到零售業務的條線下，與此同時積極創新推出，基于自然人貸款的小微業務模式，構建前臺接單報單、全國集中審批的信貸工程，以及征信中心。為控制不良貸款風險，招商銀行嚴格控制風險，拒絕聯保模式，只接受房產抵押模式，從而使得不良貸保持穩定。

目前，招商銀行零售業務的整合已基本完成，已處于全面運行狀態。這樣，信用卡、零售銀行客戶、中高端私人銀行客戶都在更為統一完整的零售平臺上得到更為有效的服務，這對招行而言既是一個挑戰又是一個促進交叉銷售或客戶再度開發的好時機。

綜合來看，招商銀行在零售業務方面的獨領風騷，與招商銀行最早逆勢將零售業務作為立行發展之本有著密切的關系。而從中國銀行業的發展經驗來看，每當經濟周期出現波動給其他銀行機構帶來沖擊，而招商銀行卻能依賴其半壁江山的零售業務處于行業領頭羊的地位，可見零售業務為招商銀行的發展提供了堅實基礎。

二次轉型下半場 科技與消費金融齊頭并進

在一系列新常態的挑戰下，打造持久的競爭優勢，建立差異化業務模式，培養關鍵基礎能力成了零售銀行轉型的必由之路。而招商銀行從來都是一個追求特色的銀行，從2004年招行開啟“一次轉型”，大力發展零售業務，到2010年開始推進以提升管理水平為核心的“二次轉型”,再到2014年明確提出“一體兩翼”的發展格局，作為“一體”的零售業務，一直是招商銀行的特長：客戶獲取能力、客戶價值挖掘能力、低成本運營能力、精準的風險定價能力和優越的服務體驗，是招商銀行能夠不斷強化零售業務差異化的核心競爭力。

招商銀行行長田惠宇表示，在“一體兩翼、輕型銀行”的轉型邏輯下，規模擴張不是招行的選擇。招行計劃通過科技推動整體業務，特別是零售業務的投入產出曲線發生變化。

實際上，零售金融業務并不是什么新興業務，如今各大銀行回歸零售業務也是一個自然選擇，但是再按照以往的那些舊理念和傳統的路徑，顯然無法適應新的發展趨勢，所以必須創新和升級。

毫無疑問，招商銀行在這方面已經走在了業界的前面。面對新形勢，招商銀行始終堅持“服務至上”的原則，積極創新服務模式，解決客戶獲取和客戶管理方面的問題，并取得積極的成效。眾所周知，隨著互聯網的普及以及互聯網金融的發展，銀行傳統的渠道難以發揮作用，存款大幅流失。因此，在廣大客戶金融行為向線上遷移的大背景下,銀行要以金融科技為核心,探索“網點+銀行APP+場景”獲客新模式,通過線上線下全渠道融合的方式,破解零售獲客和經營的難題。

據了解招商銀行在2017年上半年已經明確定位“金融科技銀行”，按照上一年度稅前利潤1%提取專項資金設立金融科技創新項目基金，鼓勵全行進行金融創新，積極提升金融科技能力，推動移動互聯、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等新興技術的創新應用。通過金融科技在消費場景中的應用，提高客戶體驗，降低運營成本，提高獲客能力。

而在移動客戶端，招商銀行的創新更是發揮到了極致水平，已經打造出全面的投融資平臺。

招商銀行強化了“智慧”邏輯，其APP5.0創新推出摩羯智投、收支記錄、收益報告和生物識別四大金融科技功能，完成121項重大優化，開創了銀行業“線上+線下”、“人+機器”的融合服務新模式，構建完整的售前、售中、售后金融服務鏈條，開啟智能理財新時代。

除了積極推動科技創新解決客戶服務壓力外，招商銀行又把將目光瞄向了消費金融。移動互聯網時代，隨著我國居民收入的提高隨著經濟的發展和金融意識的提高,“借錢消費”的觀念越來越深入人心,越來越多的人對于消費持開放的態度,這也促進了零售業務消費金融的發展。有相關機構預到2020年我國消費信貸規模將突破8萬億元，每年獲客增長率超過20%。

這也是當前眾多銀行積極推動消費金融的一個重要因素。與此同時，消費金融兼具輕資本和高回報的特點，這也是招商銀行在考慮“二次轉型”和“一體兩翼”定位時即提出要重點發展消費金融，并將其上升至戰略制高點的原因。

招商銀行副行長劉建軍在半年報業績會上也稱，招商銀行零售業務只有把消費金融做出品牌，才能真正成為中國最佳零售銀行，而要發展消費金融也必須依賴于金融科技，這跟全行的發展理念是相通的。

毫無疑問，打造零售銀行將是一種必然趨勢，有的銀行起步晚，也有的銀行在奮起直追，比如中信銀行等就已經在零售業務方面實現了突破。而對于已經在品牌、客戶、產品以及渠道等領域建設起成熟專業體系的招商銀行而言，其零售業務處于領頭羊的地位，而在零售立行的戰略指引下，招商銀行二次轉型也將迎來新的曙光。招商銀行的每一次嘗試與跨越，也將成為中國銀行業轉型發展的“新路標”。